大きくなったら何になりたい？ この古典的な問いは、成長のための株式資本を求めるテクノロジー企業（およびSaaS企業）に関して、あまり検討されることがない。.
以前の 記事, 以前、同僚と私はSaaS企業のスコープクリープについて記事を書きました。明確なミッションを持つ企業が、新しいサービスによって当初の価値提案が複雑化し、徐々に（あるいは時には急速に）「ベスト・オブ」のポイントソリューションとしての地位を失ってしまう可能性があるという点です。しかし、SaaS企業が焦点を絞らずに「プラットフォーム」としての地位を目指し、意図的に厳選することなく、幅広いサービスリストを約束することで独自の道を切り開こうとする場合も同様に危険です。.
今日のテクノロジー投資環境において、「オールインワンプラットフォーム」ほど魅力的なフレーズは少ないものの、買い手は注意が必要です。オールインワンプラットフォームを提供するSaaS企業は、カテゴリーが混在しすぎて、潜在顧客がその製品を分類したり、関連する予算に割り当てたりすることができなくなる可能性があります。これは、導入における見落とされがちな大きな障壁です。かつては、綿密な製品改善サイクルと迅速な販売活動が調和した、集中的でよく調整された取り組みであったものが、今や「プラットフォーム」と化し、資金不足でほとんど無関係な機能が、エンジニアリング時間、営業活動、経営陣の注意を吸い込む落とし穴と化してしまう可能性があります。この製品の買い手の範囲は大幅に縮小します。範囲が広がると合併の相乗効果が薄れ、拡張製品におけるシェアの低下は、通常、利益率の低下とそれに伴う株価倍率の低下を意味するからです。.
これは、先駆的な取り組みの余地がないという意味ではなく、むしろ、そうした取り組みを目指す企業は、自社が創造しようとするカテゴリーの枠組みを、将来の顧客が受け入れる意思があるかどうかを慎重に検討すべきだという意味である。そして、投資家は注意深く見守るべきだろう。.
評価にあたっては、SaaS企業とその潜在的な投資家は、以下の点を自問自答すべきである。
- 同一プラットフォーム内で複数のサービスを提供することには、顧客にとって相乗効果はあるのでしょうか？
- プラットフォームに掲載されている各サービスは、通常、同じ購入者によって、または同じ予算で購入されているのでしょうか？
- これらの各製品がポイントソリューションとして成立するためには、どの程度の機能セットが必要となるでしょうか？
これを実践に移すため、私たちは最近、いくつかのSaaS企業についてデューデリジェンスを実施しましたが、そこでは「オールインワン」の価値が疑問視されていました。.
- 検討したあるCRMアドオンは、プラットフォーム内に複数の機能を搭載していましたが、それらをまとめて提供しても（顧客にとってもターゲットにとっても）相乗効果は得られませんでした。3つのユースケースは似ているように聞こえますが、それぞれ全く異なる社内関係者によって実行されており、プロセス同士が意味のある形で連携していなかったため、管理時間の短縮や導入負担の軽減にはつながりませんでした。
- 同様の事例では、これら3つのソリューションは、それぞれ全く異なる部署によって選定され、予算が計上されることがあまりにも多かった。当然ながら、各部署は選定時にそれぞれの用途を優先した。3つすべてを統括する中央意思決定者がいなかったため、各意思決定者は、自分たちが重要でないと判断した他の機能にはほとんど重きを置かなかった。
- 別の資産、つまり業界特化型の管理SaaSプラットフォームに着目すると、対象企業は「万能ではない」という制約を抱えていた。プラットフォームの限られたリソースと、対象企業がカバーしようとしている広範な領域を考えると、対象企業の提供するサービスはどれも、顧客が真のポイントソリューションに期待するほどの深みを持っていなかった。対象企業が属するあらゆるカテゴリーの競合環境と比較すると、この製品は劣っていた。要するに、リソースを分散させすぎていたのだ。
極端な場合、これらの要因によって企業は意図せず中途半端な状態に陥ってしまう可能性があります。つまり、有効なポイントソリューションとなるほどの深みはなく、かといって見込み顧客にとって有益な幅広い市場も提供できない状態です。低成長から中成長を避けたい投資家は、投資対象企業が将来どのような企業になるのか、そして同様に重要なこととして、どのような企業にはなりたくないのかを明確に理解していることを確認する必要があります。.