20年間の投資経験を振り返り、ある投資専門家は最近私たちにこう語った。「過去の失敗を考えると、最もひどかったのは、実際よりも市場規模が大きいと信じていた時でした。どうすることもできないんです…会社には成長の余地がなくなってしまうんです。」“
こうした課題があるため、市場規模の把握は顧客デューデリジェンス（CDD）の最優先事項となることが多い。.
市場規模の算出は、公開登録制度（あるいは確固たるデータベース）が存在する市場においてモデルを構築するなど、単純な場合もあれば、独自のデータに基づいた複雑な手法を必要とする場合もある。こうした手法の複雑さと、投資専門家が本来持つ定量的な思考傾向が相まって、手法そのものが時に大きな議論の的となることがある。.
こうしたテーマについて徹底的な議論を行うことは、めったに悪いことではないが、議論の最中に、どんなに巧妙な設計であっても、市場定義が間違っていれば、優れた市場規模算出手法は成り立たないということを忘れてはならない。.
市場規模を算出する前に、市場を明確に定義するために、以下のような質問をします。
- あなたは現在の市場規模（現在サービスを提供している市場）を算出しているのですか、それとも潜在的な市場成長を考慮した対象市場を算出しているのですか、あるいはその両方を算出しているのですか？ 規制対象製品市場では、これらは同一のものとなる可能性がある。しかし、成長段階にある市場では、現在の使用量に基づく規模設定では、市場における余裕（および成長のタイミング）に関する重要な疑問を見落としてしまう可能性がある。
- 市場規模の算出は、製品仕様に基づいて行うべきでしょうか、それとも顧客ニーズに基づいて行うべきでしょうか？ 多くの消費財のように、顧客が利用できる代替品が複数ある場合は、それらの代替品を考慮に入れるために、ニーズに基づくサイジングを使用する必要があります。「TAM、SAM、SOM」アプローチ（つまり、総潜在市場規模、サービス提供可能市場規模、サービス提供可能市場規模）を使用する場合は、SAMまたはSOMを使用して特定の製品タイプに絞り込むことができますが、TAMにはほとんどの場合、代替品を含める必要があります。
- これは景気循環型の市場でしょうか？ 2016年にヨーロッパの消費者の財布に触れるあらゆるものは、強気相場では全く異なる様相を呈する可能性が高い。この例から考慮すべき点は2つある。1つ目は、一部の市場は大幅な上昇の可能性を考慮して規模を設計する必要があるということ、2つ目は、市場の減速に直面した際に他の企業がどのように業績を上げるかを把握することが重要だということである。これはセグメントによって異なる場合があることを覚えておいてほしい。この例ではヨーロッパの消費支出は減少しているが、高級品はマスマーケットやマス・スティージ製品とは明らかに異なる程度の景気循環性を持っている。.
これは一部の例ですが、重要なのは、適切な規模設定には（手法よりも）定義に重点を置くことが不可欠であるということです。取引チーム全員が共通認識を持つ明確な定義を持つことが不可欠です。定義が曖昧だと、投資委員会で激しい議論が巻き起こったり、最悪の場合、取引完了後にポートフォリオ企業の規模が縮小してしまうといった事態に陥る可能性があります。.