GRAPH hat viele SaaS-Unternehmen eingehend geprüft, und wie wir alle beobachten können, gibt es einen besonderen Trend hin zu Softwareunternehmen, die versuchen, eine “komplette Plattform” aufzubauen, die auf einer ursprünglichen, erstklassigen Punktlösung basiert.
Im Bestreben, Umsätze zu steigern, die Kundenbindung zu erhöhen, Mehrwert zu schaffen und Investitionen anzuziehen, erweitern Unternehmen ihren Funktionsumfang. Diese Ausweitung des Funktionsumfangs birgt die reale Gefahr, das Kernversprechen des Produkts zu verwässern und in Bereiche vorzudringen, die im Wettbewerb mit den Kernkompetenzen größerer Marktteilnehmer schlecht abschneiden.
Beispielsweise haben wir kürzlich ein SaaS-Unternehmen genauer unter die Lupe genommen, das sich in einem relativ jungen Nischenmarkt schnell als Marktführer etabliert hatte. Mit dem Wachstum des Unternehmens wurden zusätzliche Funktionen hinzugefügt, wodurch es scheinbar unbeabsichtigt in einen hart umkämpften, gesättigten Markt vordrang, in dem es kaum eine Chance auf Erfolg hatte. Oberflächlich betrachtet war die Strategie, zusätzliche Funktionen/Module einzuführen, sinnvoll – theoretisch konnte dies die Kundenbindung erhöhen und die Anzahl der benötigten Lizenzen pro Unternehmen steigern. Gespräche mit Kunden machten jedoch deutlich, dass das Unternehmen seine zuvor klare Produktvision verwässert hatte und den ursprünglichen Kundenwunsch (eine erstklassige Speziallösung) nicht mehr ausreichend berücksichtigte. Stattdessen wurde die Expansion durch den Druck getrieben, immer mehr Investitionen in die Entwicklung neuer Funktionen zu tätigen – was mit einer übertriebenen Reaktion auf alle Kundenwünsche einherging. Die traurige Ironie besteht darin, dass das Unternehmen beträchtliche Ressourcen für die Entwicklung dieses neuen Moduls aufgewendet hat, das dann vom übernehmenden Unternehmen erheblich rabattiert werden musste, da dieses kein Interesse daran hatte, mit einem neu entwickelten, ungetesteten und ressourcenschonenden System mit den Kernfunktionen großer ERP-Systeme zu konkurrieren.
Ein weiterer aktueller Fall betraf eine Variante dieses Themas, bei dem ein mittelständisches Softwareunternehmen zusätzliche Module um seine Kernplattform herum einführte, um ihr Dienstleistungsangebot erweitern – d. h. als “TAM-Expansionsstrategie”.” Die Kundenmeinung machte jedoch deutlich, dass der Erfolg mit diesen neuen Modulen den Verkauf eines neuen Produkts an neue Kunden erfordern würde (bekannt als die riskantesten Innovationswetten) innerhalb großer Unternehmen – zur Unterstützung von Entscheidungsträgern und Prozessen, die außer einem gemeinsamen Thema praktisch nichts miteinander zu tun haben. .
Viele Softwareunternehmen expandieren erfolgreich in angrenzende Produktbereiche: Der gemeinsame Nenner für die meisten dieser Unternehmen ist eine klar formulierte Produktvision, die von Mitarbeitern, Kunden und Investoren gleichermaßen verstanden wird. Letztendlich sollten die meisten Expansionen darauf abzielen, … erweitern den Wert des ursprünglichen Angebots erhalten und die Kundenbindung fördern; allzu oft bieten Erweiterungen zusätzliche Funktionen nur um ihrer selbst willen an. mehr, und nicht etwa, weil sie eine Vision eines zu lösenden Problems vervollständigen..
Wir weisen darauf hin, dass einige SaaS-Aussagen über neue Geschäftsfelder ein Ablenkungsmanöver sein könnten, da das Managementteam möglicherweise erkannt hat, dass die Wachstumsaussichten im Kerngeschäft schwinden, und versucht, die Investoren mit der neuen Perspektive abzulenken, die eine Erweiterung des Geschäftsbereichs propagiert.
Indem Managementteams (und ihre Investoren) fordern, dass neue Module mit einer klaren Produktvision formuliert werden und nicht nur auf den vermeintlichen Nutzen von “angrenzenden Bereichen” verweisen, können sie ihr Angebot strategisch ausbauen. Dadurch minimieren sie das Risiko einer Ausweitung des Produktumfangs und die Gefahr, dass die nächste Due-Diligence-Prüfung erneut die Notwendigkeit bestätigt, größere Investitionen in schlecht durchdachte Erweiterungen abzuschreiben.