¿Qué quieres ser cuando seas mayor? Esta pregunta clásica no se suele examinar cuando se trata de empresas tecnológicas (y de software como servicio) que buscan capital de crecimiento.
En una versión anterior artículo, Un colega y yo escribimos sobre la expansión del alcance en las empresas SaaS y cómo aquellas con misiones bien definidas pueden erosionar lentamente (o a veces rápidamente) su estatus de solución líder con nuevas ofertas que complican su propuesta de valor original. Sin embargo, es igualmente peligroso cuando las empresas SaaS buscan alcanzar el estatus de "plataforma" sin un enfoque claro, intentando abrirse camino prometiendo una extensa lista de ofertas, sin seleccionarla con intencionalidad.
Si bien pocas frases resultan más atractivas en el panorama actual de inversión tecnológica que "plataforma todo en uno", ¡cuidado! Las empresas SaaS con plataformas todo en uno pueden llegar a mezclar categorías hasta el punto de que los clientes potenciales no puedan clasificar la oferta ni asignarla a un presupuesto específico, un obstáculo para la adopción que a menudo no es lo suficientemente evidente. Lo que antes era un esfuerzo enfocado y bien coordinado, donde un ciclo de mejora de producto ajustado se armonizaba con un proceso de ventas igualmente rápido, se ha convertido en una "plataforma" que pronto podría modularizarse, donde una parte de la capacidad, con financiación insuficiente y en gran medida irrelevante, se convierte en el fondo del pozo sin fondo para las horas de ingeniería, los esfuerzos de la fuerza de ventas y la atención de la gerencia. El universo lógico de compradores para esta oferta se reduce sustancialmente, ya que un mayor alcance hace que las fusiones sean menos sinérgicas, y una menor participación en las ofertas de expansión generalmente significa menores márgenes con múltiplos correspondientemente más bajos.
Esto no quiere decir que no haya espacio para la innovación, sino que las empresas que busquen innovar deberían considerar cuidadosamente la disposición de los posibles compradores a aceptar los parámetros de la categoría que intentan crear. Y a los inversores les conviene estar atentos.
Para evaluar, las empresas SaaS y sus potenciales inversores deberían preguntarse:
- ¿Existen sinergias para el cliente al contar con múltiples ofertas dentro de la misma plataforma?
- ¿Normalmente, todos los productos y servicios que ofrece la plataforma son adquiridos por el mismo comprador o con el mismo presupuesto?
- ¿Qué tan completo debería ser el conjunto de funcionalidades para que cada una de estas ofertas sea viable como solución puntual?
Poniendo esto en práctica, recientemente hemos analizado en profundidad varias empresas de SaaS en las que se cuestionó el valor del concepto "todo en uno".
- Un complemento de CRM que analizamos ofrecía funcionalidades integradas en la plataforma que no generaban sinergias (ni para los clientes ni para el público objetivo) al agruparse. Los tres casos de uso, aunque sonaban similares, eran gestionados por partes interesadas internas completamente diferentes, y los procesos no interactuaban entre sí de forma significativa, lo que no se traducía en ahorros de tiempo administrativo ni en una reducción de la carga de implementación.
- En ese mismo caso, las tres ofertas fueron seleccionadas y presupuestadas con demasiada frecuencia por departamentos completamente distintos, que naturalmente priorizaron su caso de uso particular durante la selección. Dado que no existía un responsable centralizado para la toma de decisiones de las tres, cada responsable restó importancia a las demás características o funcionalidades que consideraba irrelevantes.
- Al analizar otro activo, una plataforma SaaS administrativa específica para la industria, la empresa objetivo adolecía de limitaciones propias de una empresa sin especialización. Dados los recursos limitados de la plataforma y el amplio panorama que intentaba abarcar, ninguna de sus ofertas tenía la profundidad que los clientes esperaban de una solución verdaderamente específica. En comparación con el panorama competitivo de cualquier categoría que abarcaba, este producto se quedaba corto. En esencia, estaban demasiado dispersos.
En su forma más extrema, estos factores pueden llevar a que una empresa se encuentre inadvertidamente en una situación intermedia: sin la profundidad suficiente para ser una solución viable, pero sin ofrecer una amplitud beneficiosa para los clientes potenciales. Los inversores que buscan evitar un crecimiento bajo o moderado deben asegurarse de que las empresas objetivo tengan una visión clara de lo que serán y, lo que es igual de importante, de lo que no serán.