La mayoría de las nuevas adquisiciones de tecnología médica para hospitales se someten al proceso de compra de capital. Las decisiones de compra de capital por parte de los hospitales suelen ser un laberinto complejo de procesos que afectan la puntualidad de la evaluación, la aprobación final y la asignación de fondos para la adquisición. Por lo general, los artículos que superan un determinado umbral monetario deben someterse al proceso de compra de capital, según lo exige la institución.
Este proceso comienza en cualquier punto a partir de $10,000 y en adelante, dependiendo del tamaño y el presupuesto general del hospital. A pesar del enorme volumen de compras de capital en los hospitales —y quizás debido a la complejidad del proceso— he observado que muchos materiales para inversores (CIM, MP) tergiversan o simplemente pasan por alto consideraciones clave sobre si una empresa tiene las capacidades y el producto tiene la propuesta de valor suficiente para afrontar este proceso. Los bienes de capital son generalmente bienes tangibles con una vida útil superior a un año y a menudo están asociados con costos auxiliares de instalación, servicio y otros costos de implementación.
La compra de capital en un hospital generalmente se realiza mediante un proceso ascendente para determinar las necesidades anuales de capital. Las decisiones de compra de capital suelen someterse a un proceso similar a la aprobación de presupuestos por parte del Congreso o a la "fila de acceso" en un evento exclusivo. Anualmente, se invita a los departamentos a presentar una lista para su consideración (lista de espera). Para los nuevos programas clave o líneas de servicio del hospital, los artículos de capital suelen aprobarse mediante un proceso auxiliar que evita el proceso estándar de revisión y asignación y va directamente a la alta dirección para su aprobación como parte de la inversión principal en la línea de negocio de nueva creación (se les da prioridad a los VIP y se evita la lista de espera). Sin embargo, el proceso anual estándar normalmente implica que la lista de artículos de capital solicitados sea revisada por un subcomité de líderes departamentales (administradores, médicos, jefes de enfermería) para priorizar la lista en grupos de prioridad ascendente. Llamemos a esto la "Lista de Preferencias". No todos los departamentos pueden comprar su "preferencia", ya que la institución suele establecer un monto fijo para las compras anuales de capital.
La lista se detalla por prioridad y generalmente se envía a un pequeño comité (de asignaciones presupuestarias), que suele incluir al director financiero, al director de operaciones, al director ejecutivo y a gerentes de alto nivel, para determinar qué proyectos recibirán financiación durante el ciclo actual de compras de capital y cuáles se pospondrán hasta el siguiente ciclo o se rechazarán directamente. A menudo se intercambian elementos dentro de la lista de prioridades para mantener el presupuesto general. Tras haber presenciado y participado en numerosos procesos de compra de capital para la adopción de nuevas tecnologías, he identificado los factores clave que, en mi opinión, subyacen a la mayoría de estas decisiones y que, por lo tanto, deberían aplicarse directamente a cualquier análisis de viabilidad comercial de tecnologías médicas en hospitales y redes integradas de atención médica. Mi lista de 10 recomendaciones para la adopción de nuevas tecnologías es la siguiente:
- ¿Puede el vendedor demostrar el retorno de la inversión previsto (ROIC) y su impacto en los ingresos del hospital o en la reducción de gastos?
- ¿El artículo se ajusta a la visión o estrategia del hospital?
- ¿El artículo es esencial para la experiencia del paciente o la atención clínica?
- ¿El producto proporciona una ventaja competitiva o una ventaja de marketing sobre la competencia?
- ¿Este artículo reemplaza algún equipo necesario u obligatorio?
- ¿Es importante este elemento para la seguridad del paciente o para los indicadores regulatorios ambientales?
- ¿Es este artículo necesario para que los programas o proveedores clave mantengan su cuota de mercado?
- ¿Están incluidos los costes ocultos (instalación, formación, integración, tasas de licencia, soporte, consumibles, seguridad, mantenimiento y contrato de servicio)?
- ¿Se puede revender la tecnología al final de su vida útil?
- ¿Los médicos y el personal clave promueven la adopción y la utilización de este sistema?