在所有商业尽职调查项目中，客户都理所当然地期望获得恰当的品牌资产分析。的确，良好的尽职调查需要必要的衡量指标（例如，相对品牌知名度、在最重要的选择驱动因素上的表现、推荐/推广的可能性等）。.
投资团队和投资委员会总是会审查这些调查结果并评估其影响。但我观察到，很多交易团队成员只关注结果，即他们检查目标公司是否拥有强大的（或足够强大的）相对品牌资产；; 这样一来，他们就错失了创造价值的大好机会。.
以下两种方法将揭示更多关于挑选更佳赢家和制定基于事实的商业行动计划的机会。. 我两个都喜欢，但不得不承认……, 我喜欢第一点（如下）——因为它可能非常有效（从 ROIC 的角度来看）。. 这两种方法都很便宜，只需要一点时间和精力——但做的人却太少了。.
品牌资产衍生策略 #1：蓄势待发，品牌资产蓄势待发……当 RBE > RMS 时……你就赢了
依我之见，这才是投资机会中的圣杯，而品牌资产指标可以比人们理解的更容易地揭示出这个圣杯。.
这种情况几乎存在于每个市场，而且总有一两家公司在某种程度上存在这种情况。如果你能善于识别公司存在这种情况的情境，那么你就能更好地应对。 相对品牌资产（RBE）超过相对市场份额 （均方根值） 很有可能你找到了一个非常聪明的目标客户，可以为你带来更高的投资回报率。.
并非每天都能看到某个业务线的 RBE 超过 RMS（即 RBE>RMS），但投资者确实遇到过很多这样的例子。劳氏公司 (Lowe's) 从家得宝 (Home Depot) 手中夺取大量市场份额时就出现了这种情况；家得宝从当地五金店手中夺取市场份额时也出现了这种情况；苹果公司在众多业务领域取得巨大成功之前也出现过这种情况。我还有更长的例子清单。.
然而，这种情况通常会在某个竞争对手中出现，至少在特定市场或特定客户群体中会存在。如果这些客户群体规模足够大，且过剩库存足够多，并且您花时间去发现这个机会，那么几乎没有比这更稳妥的以合适的价格享受商业繁荣的方法了。.
这一切始于一家在其市场中并非排名第一、第二甚至第三的公司（这反而是好事，因为收购这家公司的成本会低得多）。但这家公司拥有对投资者而言更有价值的东西。 ——该公司以某种方式获得了相对品牌资产，超过了其相对市场份额（对于某个细分市场、某个市场或某个业务线而言）。. 事实证明，这家公司在很多方面都做得很好，它已经准备好利用这种尚未开发的品牌资产来推动不成比例的增长和利润。.
识别这种机会的方法很简单。只需应用标准的品牌资产衡量方法和市场份额衡量方法，但要将结果细化到业务线、特定市场（地域、应用领域）以及特定客户群体。然而，很少有投资者会花时间这样做。他们往往停留在过高的层面（不进行细化，样本量也过小），因此错失了数量庞大的机会。这种方法最棒的地方在于，它的成本非常低。.
找出那些竞争对手的相对品牌资产（相对于竞争对手而言）优于其相对市场份额的情况。这就是我之前提到的，尚未释放的潜在品牌资产。.
当一家公司处于 RBE>RBS 的位置时，它最需要的是坚持既定战略，按部就班地推进，并拥有足够的资源来执行战略。这家公司处于非常有利的竞争地位；任何支持这家公司并能提供资源以稳健推动股价扩张的投资者，都极有可能获得超额回报。这样的董事会不仅令人欣慰，而且也让人少了许多挫败感。.
品牌资产衍生策略 #2：将资源直接投入到“缩小差距”的消费者选择驱动因素中，以获取市场份额
很少有投资者会对下跌或横盘的市场感到兴奋。因此，他们会寻找需求和价格上涨的趋势，然后寻求拥有足够强大品牌资产的公司的安全性。只要他们不支付过高的价格（好像这很容易似的），他们就能获得不错的收益。但如果你能找到同样的增长需求，再加上股权收购的机会，你的收益将会更高。那么，在尽职调查中应该关注哪些方面呢？我提供以下分析步骤：
- 分析各主要竞争对手客户的关键驱动因素 (DoC)
- 确定哪些环保文件的重要性日益凸显（请注意，这些‘后起之秀’代表着推动转换的最佳机会。)
- 比较目标公司在这些承诺书（DoC）上的表现——相对于竞争对手的表现。
- 确定性能差距的重要性——如果差距很大，你将面临一场代价高昂的战斗（或者最好准备一些有效的应对策略）。
- 衡量从这些客户中获得市场份额的机会的经济规模（通过结合竞争对手的市场份额调查结果）。
- 分析这些客户对转换成本的看法。
- 对于业绩差距不大的首选驱动因素（尤其是目标公司具有优势的首选驱动因素），请确定管理团队（和/或您的投资团队）是否具备以下两点：1）重要的创新理念（并在尽职调查中进行严格的压力测试）；以及 2）获得或能够获得必要的资源，以帮助克服客户感知到的转换成本，并赢得这些客户。
当这一切最终构成一个成功的案例时，你很可能就为百日计划创造了一个极其有用的机会。.