En todo proceso de due diligence comercial, los clientes esperan, con razón, un análisis adecuado del valor de marca. Y, efectivamente, una buena due diligence requiere las medidas necesarias (es decir, familiaridad relativa con la marca, desempeño en los factores más importantes que influyen en la decisión de compra, probabilidad de recomendación/promoción, etc.).
Los equipos de inversión y el comité de inversión siempre querrán revisar estos hallazgos y evaluar las implicaciones. Pero he observado que muchos miembros del equipo de negociación solo se centran en los resultados en la medida en que comprueban que la empresa objetivo tenga un valor de marca relativo fuerte (o suficientemente fuerte); Y con ello, están perdiendo grandes oportunidades para generar valor.
Aquí presentamos dos ejemplos de métodos que revelarán mucho más sobre la oportunidad de elegir un mejor ganador y poner en marcha un plan de acción comercial basado en datos concretos. Me gustan ambos pero, lo admito, Me encanta la opción número uno (abajo), ya que puede ser enorme (desde la perspectiva del ROIC). Ambos ejercicios propuestos son económicos y solo requieren un poco de tiempo y atención, y muy poca gente los lleva a cabo.
Estrategia derivada del valor de marca #1: Valor de marca latente, listo para explotar… cuando RBE > RMS… ganas.
En mi opinión, esta es la oportunidad de inversión más valiosa, y las métricas de valor de marca pueden revelar esta oportunidad mucho más fácilmente de lo que se cree.
Esto existe en casi todos los mercados, y uno o dos actores lo tienen en cierta medida, y si logras identificar bien las situaciones en las que una empresa El valor relativo de la marca (RBE) supera la cuota de mercado relativa. (RMS) Hay argumentos muy sólidos para afirmar que has encontrado un objetivo muy inteligente que puede generarte un mayor retorno de la inversión.
No es común observar que el RBE supere al RMS (es decir, RBE > RMS) en una línea de negocio, pero existen muchos casos en los que los inversores lo han experimentado. Lowe's lo tuvo cuando ganó una cuota de mercado radical a Home Depot; Home Depot lo tuvo cuando ganó cuota de mercado a las ferreterías locales; Apple lo tuvo antes de ganar una cuota de mercado radical en una amplia gama de negocios. Tengo una lista mucho más larga.
Sin embargo, esta situación se dará con frecuencia entre alguno de los competidores, al menos en un mercado específico o dentro de un segmento de clientes concreto (o varios). Si estos segmentos son lo suficientemente grandes y el excedente es significativo, y se dedica el tiempo necesario para identificar la oportunidad, existen pocas maneras más seguras de aprovechar una ola comercial positiva al precio adecuado.
Comienza con un jugador que no es el primero, el segundo o quizás ni siquiera el tercero en su mercado (y esto es bueno, porque esta empresa costará mucho menos comprarla). Pero esta empresa tiene algo más valioso para usted como inversor. – el hecho de que la empresa, de alguna manera, haya obtenido un valor de marca relativo que excede su cuota de mercado relativa (para un segmento, para un mercado o para una línea de negocio). Resulta que esta empresa ha estado haciendo muchas cosas bien y está preparada para utilizar este capital de marca sin explotar para impulsar un crecimiento y unos beneficios desproporcionados.
La técnica para identificar esta oportunidad es sencilla. Basta con aplicar los métodos estándar de medición del valor de marca y de la cuota de mercado, pero profundizando en los resultados por líneas de negocio, mercados específicos (geográficos, por aplicación) y segmentos de clientes específicos. Aquí es donde muy pocos inversores invierten tiempo. Mantienen un nivel demasiado general (sin profundizar en los detalles y con muestras demasiado pequeñas) y, por lo tanto, pierden un número mucho mayor de oportunidades. Una de las mejores cosas de esto es que se trata de un ejercicio muy económico.
Identifica los casos en los que uno de los competidores tenga un mejor desempeño en términos de valor de marca relativo (en comparación con la competencia) que el que aún no ha logrado en términos de cuota de mercado relativa. Este es el valor de marca latente, listo para ser explotado, al que me referí anteriormente.
Cuando una empresa se encuentra en esta posición RBE>RBS, lo que más necesita es seguir el plan de acción, dejar que los trimestres transcurran y contar con los recursos necesarios para que dicho plan se desarrolle con éxito. Esta es una empresa con un gran potencial de éxito; y cualquier inversor que la respalde y pueda aportar los recursos necesarios para impulsar de forma estratégica la expansión de las acciones, estará en una posición privilegiada para obtener una rentabilidad excepcional. Este es un consejo de administración que resulta sumamente gratificante y mucho menos frustrante.
Estrategia derivada del valor de marca #2: Invertir recursos directamente en los factores clave de elección para "cerrar la brecha" y capturar cuota de mercado.
A pocos inversores les entusiasman los mercados en declive o estancados. Por eso, buscan trayectorias de demanda y precios al alza, y luego buscan la seguridad de una empresa con una marca suficientemente sólida. Y mientras no paguen de más (como si eso fuera fácil), les irá bien. Pero si encuentras lo mismo (crecimiento de la demanda), junto con una oportunidad de captación de acciones, te irá mucho mejor. Entonces, ¿qué debes buscar en el proceso de due diligence? Propongo los siguientes pasos del proceso analítico:
- Analice los principales factores determinantes de la elección (DoC, por sus siglas en inglés) de los clientes de cada uno de los principales competidores.
- Determinar cuáles de los DoC han ido adquiriendo mayor importancia (Tenga en cuenta que los DoC "emergentes" representan las mejores oportunidades para impulsar el cambio.)
- Compare el desempeño de la empresa objetivo en estos documentos de conformidad con el desempeño de sus competidores.
- Determina la importancia de las brechas de rendimiento: si son grandes, te enfrentarás a una batalla costosa (o mejor aún, tendrás algunos trucos geniales para implementar).
- Medir la magnitud económica de la oportunidad de ganar puntos de participación con estos clientes (incorporando los resultados sobre la cuota de mercado de la competencia).
- Analice lo que estos clientes dijeron sobre los costos de cambio percibidos.
- Para los Drivers-of-Chice donde las diferencias de rendimiento son modestas (y especialmente con cualquier DoC donde el Target tenga ventaja), determine si el equipo directivo (y/o su equipo de inversión) tiene 1) ideas significativas (y someterlas a una rigurosa prueba de presión durante la debida diligencia); y 2) acceso, o la capacidad de acceder, a los recursos necesarios para ayudar a superar los costos de cambio percibidos y ganarse a estos clientes.
Cuando esto se convierte en una historia ganadora, es probable que hayas creado una oportunidad increíblemente útil para el plan de 100 días.