Dans toute mission d'audit préalable à une acquisition, les clients s'attendent légitimement à une analyse approfondie de la valeur de la marque. Et en effet, un audit de qualité requiert les mesures nécessaires (notoriété relative de la marque, performance sur les principaux critères de choix, probabilité de recommandation, etc.).
Les équipes d'investissement et les analystes financiers souhaiteront toujours examiner ces résultats et en évaluer les implications. Mais j'observe que de nombreux membres des équipes de transaction ne se concentrent sur les résultats que dans la mesure où ils vérifient que l'entreprise cible possède une notoriété de marque relative forte (ou suffisamment forte) ; Et ce faisant, ils ratent de belles opportunités de créer de la valeur.
Voici deux exemples de méthodes qui vous en apprendront beaucoup plus sur la possibilité de choisir un meilleur gagnant et de mettre en place un plan d'action commercial fondé sur des faits. Je les aime bien tous les deux, mais, il faut l'avouer,, J'adore le numéro un (ci-dessous) – car il peut être énorme (du point de vue du ROIC). Ces deux exercices proposés sont peu coûteux et ne demandent que peu de temps et d'attention – et bien trop peu de personnes les pratiquent.
Stratégie #1 basée sur la valeur de marque : Potentiel latent, prêt à être exploité, valeur de marque… lorsque la valeur de marque dérivée (RBE) > valeur de marque dérivée (RMS)… vous gagnez !
À mon sens, il s'agit du Saint Graal des opportunités d'investissement, et les mesures de la valeur de la marque peuvent révéler ce Saint Graal beaucoup plus facilement qu'on ne le pense.
Cela existe sur quasiment tous les marchés, et un ou deux acteurs en bénéficient à un degré ou un autre. Si vous parvenez à bien identifier les situations où une entreprise… La valeur relative de la marque (RBE) dépasse la part de marché relative (RMS) Il existe des arguments extrêmement convaincants selon lesquels vous avez trouvé une cible extrêmement intelligente qui peut vous rapporter un retour sur investissement plus important.
Il est rare de constater que le RBE dépasse le RMS (c.-à-d. RBE > RMS) dans l'ensemble d'un secteur d'activité, mais de nombreux investisseurs l'ont observé. Lowe's en a fait l'expérience lorsqu'elle a conquis une part de marché considérable au détriment de Home Depot ; Home Depot en a fait l'expérience lorsqu'elle a gagné des parts de marché sur les quincailleries locales ; Apple en a fait l'expérience avant de conquérir une part de marché considérable dans de nombreux secteurs. La liste est bien plus longue.
Cette situation se présente toutefois très souvent chez l'un des concurrents, au moins sur un marché spécifique, ou au sein d'un ou plusieurs segments de clientèle. Si ces concurrents sont suffisamment importants et si l'avantage concurrentiel est suffisamment substantiel, et si vous prenez le temps d'identifier l'opportunité, il existe peu de moyens plus sûrs de profiter d'une dynamique commerciale positive au juste prix.
Tout commence avec un acteur qui n'est ni premier, ni deuxième, ni même troisième sur son marché (et c'est un avantage, car cette entreprise coûtera beaucoup moins cher à acquérir). Mais cette entreprise possède un atout bien plus précieux pour vous, en tant qu'investisseur. – le fait que l’entreprise ait, d’une manière ou d’une autre, acquis une valeur de marque relative supérieure à sa part de marché relative (pour un segment, un marché ou un secteur d’activité). Il s'avère que cette entreprise a fait beaucoup de choses correctement et qu'elle est prête à utiliser ce capital de marque inexploité pour générer une croissance et des profits disproportionnés.
La technique pour identifier cette opportunité est simple. Il suffit d'appliquer les méthodes classiques de mesure de la valeur de marque et de la part de marché, mais en affinant l'analyse par secteur d'activité, puis par marché (géographique, application) et enfin par segment de clientèle. Trop peu d'investisseurs investissent dans cette étape. Ils restent trop généraux (absence d'analyse détaillée et échantillons trop petits) et passent ainsi à côté d'un nombre bien plus important d'opportunités. L'un des principaux avantages est que cette méthode est extrêmement peu coûteuse.
Identifiez les cas où un concurrent bénéficie d'une meilleure notoriété de marque (par rapport à la concurrence) que celle qu'il n'a pas encore exploitée en termes de part de marché relative. Il s'agit de la notoriété de marque latente, prête à être libérée, dont je parlais précédemment.
Lorsqu'une entreprise se trouve dans cette situation où RBE > RBS, son principal besoin est de s'en tenir à sa stratégie, de laisser les trimestres s'écouler et de disposer des ressources nécessaires pour la mettre en œuvre. Cette entreprise est idéalement placée pour réussir ; et l'investisseur qui la soutient et qui peut apporter les ressources nécessaires pour financer judicieusement l'expansion du cours de l'action est particulièrement bien placé pour obtenir un rendement exceptionnel. Siéger à ce conseil d'administration est non seulement très enrichissant, mais aussi beaucoup moins frustrant.
Stratégie #2 basée sur la valeur de marque : allouer des ressources aux facteurs clés de choix “ à faible écart ” pour conquérir des parts de marché
Peu d'investisseurs s'enthousiasment pour des marchés en baisse ou stagnants. Ils recherchent donc une demande et une évolution des prix à la hausse, puis la sécurité d'une entreprise bénéficiant d'une forte notoriété de marque. Tant qu'ils ne surpaient pas (comme si c'était facile), ils s'en sortent bien. Mais si vous trouvez cette même croissance de la demande, associée à une opportunité de conquête de parts de marché, vous obtiendrez de bien meilleurs résultats. Alors, que faut-il rechercher lors de l'analyse préalable ? Je propose les étapes analytiques suivantes :
- Examinez les principaux facteurs de choix (DoC) des clients de chacun des principaux concurrents
- Déterminer lesquels des DoC ont acquis une plus grande importance (Il convient de noter que les DoC ‘ émergents ’ représentent les meilleures opportunités pour stimuler la transition.)
- Comparez les performances de l'entreprise cible sur ces documents de conformité (DoC) par rapport à celles de ses concurrents.
- Déterminez l'importance des écarts de performance ; s'ils sont importants, vous devrez mener une bataille coûteuse (ou mieux encore, disposer de quelques astuces efficaces à déployer).
- Mesurer l'importance économique de l'opportunité de gagner des parts de marché auprès de ces clients (en intégrant les résultats concernant les parts de marché des concurrents).
- Analysez ce que ces clients ont dit au sujet des coûts de changement perçus.
- Pour les facteurs de choix où les écarts de performance sont modestes (et particulièrement pour tout facteur de choix où la cible présente un avantage), déterminez si l'équipe de direction (et/ou votre équipe d'investissement) possède : 1) des idées novatrices (à tester rigoureusement lors de l'audit préalable) ; et 2) l'accès aux ressources nécessaires, ou la capacité d'y accéder, pour surmonter les coûts de changement perçus et convaincre ces clients.
Lorsque cela se traduit par une histoire gagnante, vous avez probablement créé une opportunité incroyablement utile pour le plan sur 100 jours.