常见情况： 目标资产（即目标公司）拥有良好的经营业绩记录，利润率可观，增长势头良好。研究表明，需求驱动因素强劲且可持续。但尽职调查也发现，包括目标公司在内的所有供应商均未提供实质性差异化的解决方案，且市场较为分散。.
服务本身可能并不需要太大的差异化（例如，牙科服务可能就不需要），或者顾客可能缺乏辨别服务或产品质量真正差异的能力（同样，牙科服务也是如此）。许多经营状况良好的企业，其大多数顾客缺乏足够的专业知识来做出准确的判断，因此更倾向于信任“专业人士”的专业知识。顾客看待结果往往是非此即彼的： 成功了吗？容易吗？ 例如：牙科；汽车修理；干洗；保险；管道维修；等等。.
面对一家看似经营状况良好的企业——例如，利润率高、需求强劲、运营模式相对简单——人们很容易被基于市场份额增长和早期业绩记录的管理计划所吸引。然而，很多时候，承诺的规模经济效益无法实现，差异化优势在过小的细分市场中也显得不够显著或缺乏价值。.
更广阔的视野： 然而，如果你换个角度来看，这些分散的市场或许蕴藏着更大的机遇。.
当这些特征存在时——即市场分散、市场份额分散且利润率相当高的参与者之间几乎没有差异——以成为这个健康市场的供应商为中心的战略（以及可能是一个非常棒的平台战略）往往会带来更大的机会。.
当您的尽职调查发现上述情况时，请仔细审视与提供该商品或服务相关的价值链和供应链。通常情况下，运营商与其竞争对手共享相同的供应商基础。这些运营商规模不足以投资开发专有且差异化的解决方案，但他们可以从那些能够提升运营效率的产品和服务中获益。鉴于他们服务于庞大的终端市场，他们代表着一个拥有强大支付意愿的优质客户群体。.
我们建议采取以下五个步骤：
- 采访运营部门，询问关键运营活动的开展方式。深入了解哪些环节耗费精力过多、成本过高，哪些环节质量或可靠性不足，容易让人感到沮丧。接下来，转向其他职能部门。询问他们希望实现哪些功能或拥有哪些资源，但苦于缺乏相关知识或资源。记住，考虑到终端市场，这些客户可能有能力投入资金来改善现状。
- 仔细审查各项支出（包括人工成本），看看时间和金钱都花在了哪里——即使是最小的类别也能揭示客户寻求解决方案的线索。
- 询问各职能部门负责人，哪些供应商改善了他们的工作（以及他们是如何改善的）。
- 确定是否存在任何供应类别被横向参与者过度服务的情况——以及是否存在更大的垂直整合空间，以强调市场的独特专业化。
- 将你的想法同样运用到目标公司的竞争对手身上，看看他们有哪些共同的应对措施。
大多数情况下，你会发现一个服务于这个健康但分散的客户群体的生态系统。这可以勾勒出一个强大的平台模式的雏形——一个拥有购买力不足（由于分散性）的客户群体，却服务于一个强大的终端市场。鉴于所服务企业的狭义（且常见）定义，你很可能会发现，价值链中的许多服务和产品本质上都是由运营商整合以生产最终产品或服务的——尽管这种整合并非最优——这进一步增加了平台利用范围经济的可能性。.