El caso común: El activo objetivo (es decir, la empresa objetivo) cuenta con una trayectoria comprobada de buen desempeño, disfruta de márgenes saludables y un crecimiento significativo. La investigación indica que los factores que impulsan la demanda son sólidos y sostenibles. Sin embargo, el análisis exhaustivo también revela que ninguno de los proveedores, incluida la empresa objetivo, ofrece una solución sustancialmente diferenciada, y que el mercado está fragmentado.
El servicio en sí mismo puede no requerir mucha diferenciación (por ejemplo, la odontología), o los clientes pueden no estar preparados para discernir diferencias genuinas en la calidad del servicio o del producto (de nuevo, como en la odontología). Existen muchas empresas exitosas donde la mayoría de los clientes carecen de la experiencia suficiente para emitir juicios acertados y se sienten más cómodos confiando en la experiencia de los "profesionales". Los clientes perciben los resultados en términos binarios: ¿Funcionó? ¿Fue fácil? Ejemplos de sectores: odontología; reparación de automóviles; tintorería; seguros; fontanería; y muchos más.
Ante lo que parece un negocio saludable —por ejemplo, márgenes saludables, una demanda constante y operadores poco sofisticados—, resulta tentador apostar por un plan de gestión basado en el crecimiento de la cuota de mercado y un historial previo de éxito similar. Sin embargo, con demasiada frecuencia, las economías de escala prometidas no se materializan, y la diferenciación resulta insuficientemente perceptible o valiosa en un segmento de mercado demasiado pequeño.
Una perspectiva potencialmente mejor: Sin embargo, estos mercados fragmentados pueden presentar una mayor oportunidad, si se adopta un enfoque diferente.
Cuando existen estas características —es decir, fragmentación, actores en gran medida indiferenciados que disfrutan de una cuota de mercado distribuida y márgenes de beneficio razonablemente sólidos—, a menudo existe una mayor oportunidad en una estrategia (y potencialmente una fantástica estrategia de plataforma) centrada en convertirse en proveedor de este mercado saludable.
Cuando su análisis exhaustivo revele una de estas situaciones, examine la cadena de valor y la cadena de suministro asociadas a la prestación del bien o servicio. Por lo general, los operadores comparten una base de proveedores común con sus competidores. Si bien no cuentan con la escala suficiente para invertir en soluciones propias y diferenciadoras, se benefician de productos y servicios que optimizan la eficiencia operativa. Al atender un mercado final sólido, representan una amplia base de clientes con una gran disposición a pagar.
Sugerimos seguir estos cinco pasos:
- Entrevista al equipo de Operaciones y pregunta cómo se llevan a cabo las actividades operativas clave. Indaga a fondo y descubre qué requiere demasiado esfuerzo, demasiado dinero, qué presenta problemas de calidad o fiabilidad y genera demasiada frustración. Ahora, pasa a las demás áreas. Pregúntales qué les gustaría hacer o tener, pero no poseen los conocimientos ni los recursos necesarios. Recuerda que estos clientes podrían tener la capacidad de invertir para mejorar las cosas (dado el mercado final).
- Examine los gastos (incluida la mano de obra) para ver dónde se invierte el tiempo y el dinero; incluso las categorías más pequeñas pueden revelar pistas sobre la búsqueda de soluciones por parte del cliente.
- Pregunte a los responsables de cada área funcional los nombres de los proveedores que han mejorado la calidad de vida (y cómo).
- Determinar si alguna categoría de oferta está sobreabastecida por actores horizontales y si existe margen para una mayor estrategia vertical que enfatice la especialización única del mercado.
- Presenta tus mismas ideas a los competidores de la empresa objetivo y observa dónde tienen respuestas comunes.
En la mayoría de los casos, encontrará un ecosistema que atiende a esta base de clientes, sana pero fragmentada. Esto puede servir de base para una plataforma sólida, dirigida a clientes con escaso poder adquisitivo (debido a la fragmentación) que abastecen a un mercado final fuerte. Dada la definición limitada (y común) de las empresas a las que se presta servicio, es probable que muchos de los servicios y productos de la cadena de valor se integren inherentemente por los operadores para producir un producto o servicio final, aunque de forma no optimizada, lo que aumenta las posibilidades de una plataforma que aproveche las economías de alcance.