Le cas courant : L'actif cible (c'est-à-dire l'entreprise cible) a fait ses preuves en matière de gestion performante, affiche des marges saines et une croissance intéressante. L'étude de marché indique que les facteurs de demande sont solides et durables. Cependant, l'analyse révèle également qu'aucun des fournisseurs, y compris l'entreprise cible, ne propose une solution véritablement différenciée et que le marché est fragmenté.
Le service en lui-même n'exige peut-être pas une différenciation très marquée (comme c'est souvent le cas pour les soins dentaires), ou les clients peuvent être mal préparés pour discerner les véritables différences de qualité de service ou de produit (là encore, comme pour les soins dentaires). De nombreuses entreprises prospères fonctionnent grâce à des clients dont la majorité n'a pas les connaissances suffisantes pour porter un jugement éclairé et préfère faire confiance à l'expertise des “ professionnels ”. Les clients perçoivent les résultats de manière binaire : Ça a marché ? C'était facile ? Exemples de secteurs d'activité : dentisterie ; réparation automobile ; nettoyage à sec ; assurances ; réparations de plomberie ; et bien d'autres.
Face à une entreprise qui semble florissante – marges confortables, forte demande continue, direction peu expérimentée –, la tentation est grande d'adhérer à un plan de gestion axé sur la croissance des parts de marché et des résultats encourageants obtenus dès les premiers résultats. Pourtant, trop souvent, les économies d'échelle promises ne se concrétisent pas, la différenciation s'avère insuffisamment perceptible ou pertinente sur un segment de marché trop restreint.
Une perspective potentiellement plus large : Cependant, ces marchés fragmentés peuvent présenter une plus grande opportunité – si l'on adopte une approche différente.
Lorsque ces attributs existent – c’est-à-dire la fragmentation, des acteurs largement indifférenciés bénéficiant d’une part de marché répartie et de marges bénéficiaires relativement élevées – une plus grande opportunité existe souvent dans une stratégie (et potentiellement une excellente stratégie de plateforme) axée sur le fait de devenir fournisseur de ce marché sain.
Lorsque votre analyse révèle une telle situation, examinez la chaîne de valeur et la chaîne d'approvisionnement liées à la fourniture du bien ou du service. Généralement, les opérateurs partagent les mêmes fournisseurs que leurs concurrents. Ils ne disposent pas d'une taille suffisante pour investir dans des solutions propriétaires et différenciantes, mais bénéficient de produits et services qui optimisent leur efficacité opérationnelle. S'adressant à un marché final important, ils constituent une clientèle de qualité, disposée à payer le prix fort.
Nous vous suggérons de suivre ces cinq étapes :
- Interrogez l'équipe des opérations et demandez-leur comment sont réalisées les activités opérationnelles clés. Approfondissez le sujet et découvrez ce qui demande trop d'efforts, trop de coûts, ce qui souffre d'un manque de qualité ou de fiabilité et qui est source de frustration. Passez ensuite aux autres fonctions. Demandez-leur ce qu'ils aimeraient faire ou avoir, mais pour lequel ils n'ont ni le savoir-faire ni les ressources. N'oubliez pas que ces clients peuvent avoir les moyens d'investir pour améliorer les choses (compte tenu du marché final).
- Analysez les dépenses (y compris la main-d'œuvre) pour identifier les postes de dépenses en temps et en argent ; même les plus petites catégories peuvent révéler des indices sur la manière dont le client recherche des solutions.
- Demandez aux responsables fonctionnels les noms des fournisseurs qui ont amélioré leur quotidien (et comment).
- Déterminer si certaines catégories d'approvisionnement sont sur-représentées par les acteurs horizontaux et s'il existe un potentiel pour une approche verticale plus marquée, mettant l'accent sur la spécialisation unique du marché.
- Présentez vos idées aux concurrents de l'entreprise cible et observez leurs points communs.
Dans la plupart des cas, vous trouverez un écosystème au service de cette clientèle saine, mais fragmentée. Ceci peut constituer le point de départ d'une plateforme performante, avec des clients dont le pouvoir d'achat est limité (en raison de la fragmentation) et qui ciblent un marché final important. Compte tenu de la définition restreinte (et courante) des entreprises desservies, vous constaterez probablement aussi que de nombreux services et produits de la chaîne de valeur sont intrinsèquement intégrés par les opérateurs pour produire un produit ou un service final – même si cette intégration n'est pas optimale – renforçant ainsi les perspectives d'une plateforme exploitant les économies d'échelle.