Das Interesse von Private-Equity-Gesellschaften und die Transaktionsaktivitäten im Gesundheitswesen haben sich im letzten Jahrzehnt deutlich beschleunigt. Plattformübernahmen stehen dabei besonders im Fokus, da sie die Effizienz im Backoffice steigern, das Umsatzwachstum fördern und Preisungleichgewichte gegenüber den zunehmend wettbewerbsorientierten Kostenträgern ausgleichen sollen.
Arztpraxen haben in der Vergangenheit nur zögerlich Maßnahmen zur Steigerung der betrieblichen Effizienz eingeführt. Mit dem Inkrafttreten des Affordable Care Act (ACA) waren sie jedoch gezwungen, bestimmte Informationstechnologien zu implementieren, um Patientendaten zu verwalten und dem CMS (Centers for Medicare & Medicaid Services) Berichte zur Einhaltung der Vorschriften zu übermitteln. Dies dient der Sicherung von Anreizen und, langfristig, der Vermeidung von Strafzahlungen bei Nichteinhaltung der festgelegten Standards. Daher können Arztpraxen attraktive Investitions- und Übernahmekandidaten sein, da sie – sofern sie über die nötige Größe und Skalierbarkeit verfügen – Möglichkeiten zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz und zur Margensteigerung bieten.
Der Wandel hin zu einem wertorientierten Gesundheitssystem und weg vom traditionellen Gebührensystem eröffnet neue Chancen für Plattformen, die Risiken übernehmen und Effizienzsteigerungen erzielen können. Die unterschiedlichen Besonderheiten der verschiedenen Gesundheitspraktiken erfordern bei der Due-Diligence-Prüfung potenzieller Anbieter ein sorgfältiges Vorgehen.
In einem demnächst erscheinenden GRAPH-Paper werde ich meine Gedanken zur Gestaltung der Due-Diligence-Prüfung darlegen, um zentrale Fragen in einer logischen Reihenfolge anzugehen. Dies trägt sowohl zur Senkung der Prüfungskosten als auch zur Entwicklung einer differenzierten und praxiserprobten These bei. In der Zwischenzeit finden Sie hier eine Liste wichtiger Aspekte der Due-Diligence-Prüfung für anbieterbasierte Investitionen:
| 1. Regulatorisches Umfeld | In einigen Bundesstaaten sind Bedarfsbescheinigungen für die Eröffnung und den Betrieb medizinischer Einrichtungen oder die Bereitstellung neuer Dienstleistungen erforderlich. Daher kann eine regionale Expansion die Genehmigung durch lokale oder staatliche Stellen erfordern. Die Kenntnis aller lokalen, staatlichen und bundesstaatlichen Vorschriften zur Einrichtung/Erweiterung von Gesundheitsdienstleistungen ist unerlässlich, wenn regionales Wachstum Teil des Projekts ist. |
| 2. Lokales/regionales Wettbewerbsumfeld | Wird durch einzigartige oder Nischen-Dienstleistungsangebote auf der Plattform eine ausreichende Wettbewerbsdifferenzierung erreicht? |
| 3. Anstellungsdauer von Ärzten/PAs/NPs usw. | Besteht ein ausgewogenes Verhältnis hinsichtlich der Zusammensetzung und der Amtszeit der Ärzte/Schlüsselkräfte, um die Integrität der Praxis zu wahren und Risiken durch Schlüsselpersonal für die Praxis zu vermeiden? |
| 4. Übung zur Zusammensetzung der Kostenträger | Die Vergütung für Dienstleistungen variiert je nach Anbieter (öffentlich/privat oder Selbstzahler). Das Verständnis der verschiedenen Kostenträger ist wichtig für die Modellierung potenzieller zukünftiger Einnahmen und Wachstumschancen. |
| 5. Arbeitsmarktumfeld für Hilfskräfte | Arbeitskräfte, insbesondere Pflegekräfte und Pflegefachkräfte, können teuer sein. Die Rekrutierung und Bindung von Personal birgt finanzielle und arbeitsmarktbezogene Risiken, da der landesweite Pflegekräftemangel zu steigenden Gehältern und Sozialleistungen geführt hat. Hinzu kommt, dass die reguläre Arbeitswoche einer Vollzeitpflegekraft 32 Stunden beträgt (im Gegensatz zu anderen budgetgebundenen Mitarbeitern). |
| 6. Kapazität zur Verbesserung des Umsatzmixes | Das Verständnis des Umsatzmixes und des potenziellen Mixes aus Bareinnahmen und Versicherungs-/Regierungszahlungen kann zu höheren Margen führen; ebenso können bestimmte Umsatzpositionen je nach Marktmerkmalen einem geringeren oder stärkeren Erstattungsdruck unterliegen. |
| 7. Bedeutung von Netzwerkeffekten | Integrierte Versorgungsnetzwerke können Möglichkeiten für ein verteiltes Versorgungsmodell bieten, bei dem bestimmte ergänzende Dienstleistungen an verschiedenen Standorten angeboten werden, um die Kunden-/Patientenbindung zu verbessern. |
| 8. Erweiterung auf mehrere Standorte | Wenn Arztpraxen zu einem Krankenhaus gehören, erlauben die Medicare-Regeln ambulanten Kliniken, die bestimmte Bundesanforderungen erfüllen, die Kosten für die Einrichtung sowie die ärztlichen Leistungen separat abzurechnen (was eine erhebliche zusätzliche Einnahmequelle darstellt). Arztpraxen, die Ärzten gehören, und eigenständige Kliniken dürfen die Einrichtung nicht in Rechnung stellen. |
| 9. Verhältnis Eingriffe/Besuche | Üblicherweise werden ärztliche Eingriffe besser vergütet als Patientenkontakte. Das Verhältnis von Eingriffen zu Patientenkontakten kann den Wert der Praxis beeinflussen. Zusatzleistungen und die Erweiterung des Behandlungsangebots können die Einnahmen steigern. |
| 10. Management-/Serviceverträge | Die Bedingungen bestehender und anstehender Serviceverträge können einschränkende Klauseln und spezifische Kündigungsbedingungen enthalten. |