Auf der Suche nach höheren Multiplikatoren üben Investoren und ihre Berater zunehmend Druck auf Unternehmen aus, ihr Kerngeschäft so umzugestalten, dass es zu “Themen” passt, die höhere Bewertungen erzielen.
Beispielsweise Unternehmen, die man mit Recht als professionelle Dienstleistungen bezeichnen würde, mit nur einem Hinweis Eine Technologiebasis – wie beispielsweise ein Personaldienstleister mit eigener Datenbank – kann sich zu “technologiegestützten Geschäftsdienstleistungen” entwickeln. Ein solcher Übergang kann, wenn er erfolgreich gelingt, außerordentlich wertvoll sein. Für potenzielle Käufer stellt sich die Frage, wie man erkennt, wann ein Unternehmen seinen Kerngeschäftsbereich transformiert.
Wir beginnen mit der Definition von drei verschiedenen Arten von Unternehmen.
- Kerngeschäft drei Faktoren umfassen:
- Es ist das, wofür das Unternehmen laut Kunden, Vertriebspartnern oder anderen Partnern “steht”.”
- Es handelt sich fast immer um den Bereich im Unternehmen, der den höchsten kumulierten Gewinn pro Kunde generiert (definiert als Kundenlebenszeitwert abzüglich Kundenakquisitionskosten).
- Nicht zum Kerngeschäft gehörende Geschäftsbereiche werden im Verhältnis zum Kerngeschäft niemals skalieren, entweder weil sie vom Kerngeschäft abhängig sind oder weil ihr Wachstum anderweitig eingeschränkt ist.
- Potenzielle neue Kerngeschäftsfelder Sie mögen zwar noch nicht so groß sein, dass sie mit dem Kerngeschäft konkurrieren können, aber es gibt keinen guten Grund, warum sie es nicht können.
Selbstverständlich können Unternehmen so wachsen, dass sie mehrere Kerngeschäfte haben, daher geht es nicht in allen Gesprächen um Übergänge; wir konzentrieren uns auf die Fälle, in denen das “alte Kerngeschäft” tatsächlich veraltet ist und das derzeitige Managementteam einen Übergang zu einem neuen Kerngeschäft anstrebt.
Erfolgreiche Übergänge vom Kerngeschäft zum neuen Kerngeschäft – IBMs Fokussierung auf professionelle Dienstleistungen ist ein klassisches Beispiel – erfordern oft jahrelange Anstrengungen. Unternehmen, die diesen Prozess abkürzen, zahlen in der Regel einen hohen Preis. Nehmen wir beispielsweise Netflix' Entscheidung im Jahr 2012, das Verleihgeschäft per Post vom wachsenden Streaming-Geschäft zu trennen. Obwohl CEO Reed Hastings offensichtlich davon überzeugt war, dass sich das Kerngeschäft über Nacht transformieren ließe, glaubten noch immer genügend Kunden, dass … Netflix = DVDs dass ihr Aufstand Netflix dazu veranlasste, die Aufspaltung zu stoppen. Die Aufspaltung wurde dann Jahre später im Wesentlichen abgeschlossen (und dvd.netflix.com wurde gegründet), aber das Kerngeschäft musste zuvor schrittweise durch das neue Kerngeschäft ersetzt werden.
Bei der Beratung potenzieller Investoren stellen wir zwei Fragen
- Handelt es sich hierbei um ein attraktives neues Kerngeschäft?
Hier sind fünf Determinanten des Kerngeschäftswerts (wie in unserem Diligence Matters®-Toolkit 2018 beschrieben):- Welche Bedeutung hat das Problem, das das Unternehmen löst?
- Was gibt dem Unternehmen die Befugnis, das Problem erfolgreich zu lösen?
- Gibt es etwas, das das Problem gefährdet?
- Gibt es etwas, das die Lösung gefährdet?
- Gibt es irgendetwas, das die Wirtschaft bedroht?
- Wie schnell kann das Unternehmen auf das neue Kerngeschäft umstellen?
Mehrere Faktoren können die Geschwindigkeit erhöhen, mit der ein Unternehmen den Übergang vollzieht:- Hohe Nachfrage und geringe Einführungshürden für das neue Geschäftsmodell, da es eine bedeutende Herausforderung adressiert
- Das neue Kerngeschäft profitiert von schwachem Wettbewerb oder hoher Differenzierung in seinem Marktsegment
- Hohe Überschneidung der Kundensegmente zwischen den Angeboten
- Hohes Potenzial für den neuen Kern, sich in denselben Situationen wie der alte Kern zu positionieren und diesen somit letztendlich zu verdrängen – beispielsweise wenn Kunden oder Vertriebspartner die Produkte in dieselbe Auswahl oder dasselbe Budget einbeziehen.
- Gut durchdachte und offensive Übergangspläne für den alten Kern
Bei der Bewertung von Unternehmen im Wandel stellen wir uns stets die Herausforderung, das aktuelle Kerngeschäft und das angestrebte neue Kerngeschäft sorgfältig zu definieren. Wir fragen uns: Wie schnell ist das Unternehmen auf diesen Wandel vorbereitet? Und kann ein neuer Eigentümer und ein neues Managementteam die Geschwindigkeit im Rahmen des Wertschöpfungsplans erhöhen?