En quête de valorisations plus élevées, les investisseurs et leurs conseillers exercent une pression croissante sur les entreprises pour qu'elles fassent évoluer leur activité principale afin de correspondre à des “ thématiques ” permettant d'obtenir des valorisations plus importantes.
Par exemple, des entreprises que l'on pourrait qualifier à juste titre de services professionnels avec seulement un indice Une entreprise dont le cœur de métier repose sur une technologie spécifique – comme une agence d'intérim disposant d'une base de données propriétaire – peut se transformer en “ services aux entreprises s'appuyant sur la technologie ”. Une telle transition peut s'avérer extrêmement précieuse si elle est menée à bien. La question qui se pose aux acquéreurs potentiels est la suivante : comment identifier une entreprise en pleine transition de son activité principale ?.
Nous commençons par définir trois types d'entreprises différents.
- Activités principales impliquent trois facteurs :
- C’est ce que les clients, les distributeurs ou autres partenaires vous diront que l’entreprise “ représente ”.”
- Il s'agit presque toujours du domaine d'activité qui génère le profit cumulé par client le plus élevé (défini comme la valeur vie client moins le coût d'acquisition client).
- Activités non essentielles ne pourront jamais se développer par rapport à l'activité principale, soit parce qu'elles en dépendent, soit parce qu'elles sont autrement limitées dans leur croissance.
- Nouvelles entreprises potentielles de base Ils n'ont peut-être pas encore atteint la taille nécessaire pour rivaliser avec l'activité principale, mais il n'y a aucune bonne raison pour qu'ils ne le puissent pas.
Bien entendu, les entreprises peuvent se développer et avoir plusieurs activités principales, donc toutes les discussions n'impliquent pas de transitions ; nous nous concentrons sur les cas où l'“ ancienne activité principale ” est véritablement devenue obsolète et où l'équipe de direction actuelle cherche à effectuer une transition vers une nouvelle activité principale.
Les transitions réussies du cœur de métier vers une nouvelle stratégie – comme celle d'IBM vers une offre de services professionnels – nécessitent souvent des années d'efforts. Les entreprises qui court-circuitent ce processus en paient généralement le prix. Prenons l'exemple de la décision de Netflix de séparer son service de location par correspondance de son activité de streaming, alors en plein essor, en 2012. Si le PDG, Reed Hastings, était convaincu que le cœur de métier pouvait être transformé du jour au lendemain, de nombreux clients croyaient encore que… Netflix = DVD Leur révolte a contraint Netflix à suspendre le processus de scission. Celle-ci s'est achevée des années plus tard (avec la création de dvd.netflix.com), mais l'activité principale a d'abord dû être progressivement remplacée par la nouvelle.
Lorsque nous conseillons des investisseurs potentiels, nous posons deux questions.
- S'agit-il d'une nouvelle activité principale attrayante ?
Voici cinq déterminants de la valeur fondamentale de l'entreprise (tels que présentés dans notre boîte à outils Diligence Matters® 2018) :- Quelle importance accorde cette entreprise aux problèmes qu'elle résout ?
- Qu’est-ce qui donne à l’entreprise l’autorité nécessaire pour résoudre le problème avec succès ?
- Existe-t-il un élément qui menace le problème ?
- Existe-t-il quelque chose qui menace la solution ?
- Existe-t-il quelque chose qui menace l'économie ?
- À quelle vitesse l'entreprise peut-elle effectuer la transition vers son nouveau cœur de métier ?
Plusieurs facteurs peuvent accélérer la transition d'une entreprise :- Forte demande et faibles obstacles à l'adoption pour cette nouvelle activité qui répond à un défi important
- Le nouveau cœur de métier bénéficiant d'une faible concurrence ou d'une forte différenciation sur son segment de marché
- Fort chevauchement des segments de clientèle entre les offres
- Le nouveau produit phare présente une forte capacité à être commercialisé dans les mêmes situations que l'ancien et, par conséquent, à le remplacer à terme – par exemple, lorsque les clients ou les distributeurs l'intègrent au même ensemble de critères ou au même budget.
- Des plans de transition bien conçus et ambitieux pour le noyau ancien
Lors de l'évaluation d'une entreprise en transition, nous nous attachons systématiquement à définir précisément son cœur de métier actuel et le nouveau cœur de métier visé. Nous nous demandons : l'entreprise est-elle prête à opérer cette transition rapidement ? Et un nouveau propriétaire et une nouvelle équipe de direction peuvent-ils accélérer ce processus dans le cadre du plan de création de valeur ?