En busca de múltiplos más altos, los inversores y sus asesores presionan cada vez más a las empresas para que adapten su negocio principal a "temas" que les permitan obtener valoraciones más elevadas.
Por ejemplo, empresas que con razón se describirían como servicios profesionales con tan solo un pista Las empresas que utilizan una base tecnológica —como un servicio de contratación de personal con una base de datos propia— se convierten en “servicios empresariales habilitados por la tecnología”. Una transición exitosa puede ser extraordinariamente valiosa. La pregunta para los posibles compradores es cómo identificar cuándo una empresa está transformando su negocio principal.
Comenzamos definiendo tres tipos diferentes de negocios.
- Negocios principales implican tres factores:
- Es lo que los clientes, distribuidores u otros socios le dirán que representa la empresa.“
- Casi siempre es el área del negocio que genera el mayor beneficio acumulado por cliente (definido como el valor de vida del cliente menos el coste de adquisición del cliente).
- Negocios no estratégicos Nunca podrán crecer en relación con el negocio principal, ya sea porque dependen de él o porque tienen limitaciones de crecimiento por otros motivos.
- Posibles nuevos negocios principales Puede que aún no hayan alcanzado la escala necesaria para competir con el negocio principal, pero no hay ninguna buena razón por la que no puedan hacerlo.
Por supuesto, las empresas pueden llegar a tener múltiples negocios principales, por lo que no todas las conversaciones giran en torno a transiciones; nos centramos en aquellos casos en los que el "negocio principal antiguo" realmente se ha quedado obsoleto y el equipo directivo actual busca hacer la transición a un nuevo negocio principal.
Las transiciones exitosas de negocios centrales a nuevos negocios centrales (la transición de IBM hacia un enfoque en la oferta de servicios profesionales es un ejemplo clásico) a menudo requieren años de esfuerzo. Las empresas que acortan el proceso tienden a pagar un precio. Para ilustrarlo, tomemos como ejemplo las decisiones de Netflix de separar su negocio de alquiler por correo de su floreciente negocio de streaming de nuevo núcleo en 2012. Si bien el CEO Reed Hastings creía claramente que el negocio principal podía transformarse de la noche a la mañana, suficientes clientes aún creían que Netflix = DVDs Su revuelta provocó que Netflix detuviera la escisión. Años después, la escisión se completaría (para convertirse en dvd.netflix.com), pero primero hubo que reemplazar gradualmente el negocio principal por el nuevo negocio principal.
Al asesorar a los posibles inversores, hacemos dos preguntas.
- ¿Es este un nuevo negocio principal atractivo?
A continuación, se presentan cinco factores determinantes del valor empresarial fundamental (tal como se describen en nuestro conjunto de herramientas Diligence Matters® de 2018):- ¿Qué tan importante es el problema que resuelve la empresa?
- ¿Qué le otorga a la empresa la autoridad para resolver el problema con éxito?
- ¿Existe algo que amenace el problema?
- ¿Existe algo que amenace la solución?
- ¿Existe algo que amenace la economía?
- ¿Con qué rapidez puede la empresa realizar la transición a su nuevo negocio principal?
Diversos factores pueden aumentar la velocidad con la que una empresa realiza la transición:- Alta demanda y bajos obstáculos para la adopción del nuevo negocio, ya que aborda un desafío significativo.
- El nuevo negocio principal disfruta de una competencia débil o una alta diferenciación en su segmento de mercado.
- Gran solapamiento de segmentos de clientes entre las distintas ofertas.
- Alta capacidad del nuevo núcleo para ser "vendido" en las mismas situaciones que el núcleo antiguo y, por lo tanto, finalmente desplazar al núcleo antiguo; por ejemplo, cuando los clientes o distribuidores colocan los productos en el mismo conjunto de consideraciones o presupuesto.
- Planes de transición bien concebidos y ambiciosos para el núcleo antiguo.
Al evaluar una empresa en transición, siempre nos esforzamos por definir con precisión su actividad principal actual y la nueva actividad principal a la que aspiramos. Nos preguntamos: ¿Qué tan preparada está la empresa para realizar esa transición? ¿Pueden el nuevo propietario y el equipo directivo acelerar el proceso como parte del plan de generación de valor?